Меня все больше беспокоит сосредоточение внимания на инструментах совместной работы без сравнимого внимания к пониманию того, как сотрудники успешно работают вместе — или почему они вообще не сотрудничают. Большинство рекомендаций по сотрудничеству, как эта, начинаются с предположения, что люди хотят или должны сотрудничать, но не знают, как это сделать. Я также обеспокоен тем, что с течением времени нам стало все труднее работать друг с другом, и в то же время мы верили, что какой-то новый инструмент решит эту производственную проблему.
Типичная передовая практика для любого оборудования и Покупка программного обеспечения заключается в том, чтобы определить и ранжировать элементы проблемы, которые необходимо исправить, а затем предложить решение. Вместо этого люди часто прыгают к решению, даже не пытаясь понять проблему. Не всем нужно сотрудничать с коллегами, да и не всем этого хочется. И теперь некоторые компании начали измерять сотрудничество, не оценивая предварительно, необходимо ли сотрудничество для конкретной цели, работы или задачи.
Давайте поговорим о том, как улучшить процесс сотрудничества.
Первая задача: оценить проблему
Прежде чем что-то улучшить, вы должны сначала это понять. Во-первых, получите представление о том, как сотрудники сейчас сотрудничают. Конкретные рабочие места по своей природе являются совместными, например, создание сложного продукта или что-то еще, в чем люди должны работать вместе. Хотя может показаться разумным начать с опроса, все, что он делает, — это подчеркивает распределение различных практик сотрудничества. Лучше начать с сотрудников, которые постоянно превосходят своих коллег и признаны лидерами. Выявите причины их выдающейся работы и оцените то, что для них работает. Затем посмотрите на недостаточно эффективных сотрудников, чтобы понять, почему они этого не делают.
Когда вы противопоставляете высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников, ранжируйте причины каждого и ищите корреляцию. Это может быть то, как сотрудники оснащены, их уровень образования, как они мотивированы, сила их сети, или насколько эффективно они сотрудничают (или вообще). Затем вы можете определить, является ли проблема сотрудником, его руководителем или отсутствием какого-либо инструмента или возможностей, которыми обладают лучшие сотрудники. Также обратите внимание на другие элементы, которые могут иметь значение, например, дискриминация или несправедливое обращение.
Если вы проведете оценку тщательно, вы должны прийти к пониманию того, что необходимо исправить. Вы можете даже обнаружить, что вам не нужен инструмент для совместной работы. Вместо этого вам может просто потребоваться обучение совместной работе и поощрения, которые вознаграждают за совместную работу. (Системы принудительного ранжирования, как правило, препятствуют сотрудничеству, потому что они натравливают сотрудников друг на друга.)
Планируйте соответственно
Ваш следующий шаг — спланировать корректирующие действия, которые применяют то, что вы узнали, к пострадавшим сотрудники. В некоторых случаях им, возможно, придется встретиться лично для эффективного сотрудничества. В других случаях личные встречи могут быть контрпродуктивными из-за расстояния и географического положения. Обязательно установите объективные измерения, которые покажут вам, успешны ли эти усилия, чтобы вы в конечном итоге не порекомендовали то, что приносит больше вреда, чем пользы.
План также должен учитывать обучение и стимулы для любой части процесса, которая приводит к изменениям в поведении. Без значительных усилий сотрудники будут возвращаться к тому, что они уже делали; исторически это было гибелью усилий по удаленной конференц-связи, когда пандемия не приводила к изменению поведения.
Авторские права © 2021 IDG Communications, Inc.
