Пять дней в неделю Райан Хартсон прочесывает избранные проходы Mariano’s в Чикаго, чтобы выполнить заказы Instacart на доставку продуктов. Он приходит на смену ровно в час — если он опоздает хотя бы на пять минут, он получит «нарушение надежности». В течение четырех минут он должен принять все поступающие заказы; больше, и его выгонят из смены, и он рискует попасть в аварию. Три инцидента в неделю, и ему грозит увольнение.
«Это очень легко потерять работу, — сказал Хартсон.
Чтобы избежать пропуска заказов, Хартсон планирует свои посещения туалета — после четырех часов работы приложение уведомляет его, что он получил 10-минутный оплачиваемый перерыв. Тем временем менеджеры Instacart используют приложение, чтобы узнать, не отстает ли он от своих заказов. Приложение также отслеживает, как Хартсон общается с клиентами, автоматически ищет определенные термины, чтобы убедиться, что он использует предпочтительный сценарий Instacart. Если он этого не сделает, его показатели получат еще один удар.
Показатели определяют опыт сотрудников Instacart, работающих неполный рабочий день. Для таких сотрудников, как Harston, еженедельно измеряется количество нарушений надежности, количество секунд, необходимое для выбора каждой позиции, и процент клиентов, с которыми они переписываются. Некоторые бывшие и нынешние сотрудники говорят, что от 5% до 20% покупателей в магазине могут быть уволены еженедельно.
Даже в мире технологий, основанных на данных, Instacart выделяется своей культурой, ориентированной на метрики, о чем свидетельствуют интервью с более чем 30 нынешними и бывшими сотрудниками, а также документы и записи, проверенные The Times. Это стремление к производительности помогает Instacart увеличить прибыль, что является жизненно важным шагом для стартапа, который впервые зафиксировал ежемесячную прибыль в апреле, поскольку пандемия COVID-19 повысила спрос на доставку продуктов.
Instacart утверждает, что имеет упростили соблюдение определенных показателей во время пандемии, но покупатели говорят, что политика компании часто игнорирует реалии работы, оставляя их в постоянном страхе увольнения по вопросам, которые находятся вне их контроля.
Instacart утверждает, что оценивает покупателей по больше, чем просто скорость и эффективность. Наталья Монтальво, директор компании по взаимодействию с покупателями и коммуникациям, сказала, что роль покупателя в магазине строилась на предпосылке «гибкости, эффективности, инноваций и обслуживания клиентов».
«Эффективность и выполнение заказов клиентов в своевременность важна, — сказал Монтальво, — но это лишь один из многих факторов, на которые мы обращаем внимание в отношении здоровья и роста нашего бизнеса по сравнению с другими участниками », например, доход, полученный от рекламы потребительских брендов и сотрудничества с ними.
Компания Instacart, основанная в 2012 году среди группы венчурных стартапов, стремящихся революционизировать неудобные задачи, делая их по запросу, измеряла свой ранний успех по масштабу. Компания из Сан-Франциско быстро вышла на новые рынки, соблазняя рабочих, превращая еженедельное поручение — поход в супермаркет — в возможность заработка. Клиенты восхищались простотой использования.
«В первые дни существования Instacart мы теряли деньги на каждой доставке, и мы быстро росли», — сказал генеральный директор Апурва Мехта в интервью на сцене в 2018 году. «Это не лучшая комбинация».
Но это знакомо многим компаниям, работающим в сфере гиг-экономики, включая Uber и Lyft, которые пытались сократить убытки за счет повышения ставок, снижения заработной платы и развертывания новых услуг. Мехта осознал, что для того, чтобы сделать единичную экономику работоспособной в Instacart, им необходимо лучше управлять первичными затратами компании: рабочей силой.
Instacart полагается на сочетание почасовых сотрудников и подрядчиков в магазине; покупатели в магазине выбирают продукты, а подрядчики могут выбрать и доставить или просто доставить. Сотрудники магазинов получают минимальную заработную плату и работают максимум 29 часов в неделю — чуть меньше 30-часового ограничения, чтобы иметь право на медицинское обслуживание сотрудников.
Основным фактором снижения затрат, «связанных с заработной платой, которую мы платим за сбор и доставку», как выразился Мехта, была скорость — время, потраченное на поиск определенного предмета, — и эффективность — время, потраченное между заказами, в очереди, загрузка багажника и получение заказа на дом к покупателю.
«Увеличивая объем, мы увеличиваем плотность», — сказал Мехта. «Благодаря плотности каждая доставка занимает меньше времени … Каждая минута, которую мы экономим на каждой доставке, составляет 25 центов валовой прибыли. Когда мы экономим эти деньги, мы можем вернуть эти деньги клиенту, так что для клиента дешевле сделать заказ в Instacart ».
Столкнувшись с протестом со стороны покупателей и корпоративных сотрудников за ее исключительную ориентацию на скорость, компания в 2018 году заявила, что начнет включать показатели качества наряду с показателями скорости и эффективности.
«Последние несколько лет лет, мы внедрили новые инструменты, ресурсы и рекомендации, чтобы помочь покупателям обеспечить наилучшее качество обслуживания клиентов », — говорится в заявлении Монтальво. «Чтобы добиться этого, мы ожидаем, что покупатели в магазинах будут приходить в магазины в определенные часы, выбирать высококачественные товары, своевременно выполнять заказы и обеспечивать отличное обслуживание клиентов».
Поскольку кризис коронавируса наводнил Instacart потоком новых клиентов, компания добавила более 300 000 почасовых и контрактных покупателей и заявила, что перестанет наказывать тех, кто не выполняет требования к скорости и эффективности. Однако таких покупателей, как Хартсон, по-прежнему оценивают по другим показателям, и они все еще могут столкнуться с упреками за нарушения надежности. И они по-прежнему получают регулярные отчеты о том, достигают ли они целей по скорости и эффективности.
«Они отслеживают все эти данные, — сказал Хартсон. «Вернутся ли они назад и воспользуются этим как предлогом для увольнения людей?»
Монтальво сказал, что такие показатели пока являются «чисто личным ориентиром».
«Мы считаем важным, чтобы покупатели знали и понимали важную роль, которую они играют в обеспечении высокого качества обслуживания клиентов, поэтому мы сосредотачиваемся на деталях, связанных с каждым заказом», — сказал Монтальво.
Скриншот еженедельных показателей, предоставленных покупателям в одном месте в мае 2020 года.
Тесное управление эффективностью работников стало отличительной чертой индустрии высоких технологий. Компании, в том числе Amazon, где Мехта работал над системами выполнения заказов до запуска Instacart, — знаменитая политика повышения производительности труда рабочих на их складах.
Но по сравнению со складом выполнения заказов продуктовый магазин — место непредсказуемо. В любой момент, в любом магазине авокадо может быть перезрелым, органическая морковь распродана, а необычное оливковое масло переместилось из своего обычного места на новую витрину. Любой из этих факторов может замедлить покупателей в магазине и повредить их показатели.
Нелегко ориентироваться в продуктовом магазине в сжатые сроки — как любой, кто смотрел «Supermarket Sweep», недавно возродившуюся игровую передачу. , могу засвидетельствовать. Некоторые покупатели в магазинах, в том числе Джонатан МакНелис, говорят, что выставка недалеко от их работы.
«Вы буквально чувствуете давление времени, отсчитывающего время, пока вы делаете покупки, пытаясь плыть по проходам», — сказал он.
МакНелис начинал как покупатель и был назначен на смену руководителю, и занимал эту должность до февраля 2020 года.
«Иногда вы буквально бежите, чтобы получить заказы на один или два предмета, потому что система дает вам всего три-четыре минуты, чтобы получить предмет, пройти кассу и оформить его, прежде чем это отрицательно повлияет на ваши показатели скорости», он сказал.
В некоторых магазинах Instacart ожидает, что покупатели-ветераны потратят не более 72 секунд, в том числе стоя в очереди у прилавков гастрономов или морепродуктов, чтобы найти товар или подходящую замену, если его нет в наличии, утверждают источники и документы. . До пандемии медленные покупатели в конечном итоге увольнялись, а более быстрые покупатели получали больше заказов, согласно двум источникам, а также документам и скриншотам с подробным описанием политики компании и показателям, рассмотренным The Times.
Монтальво сказал, что «эффективность и своевременное выполнение заказов клиентов» — это лишь один из факторов, на который компания обращает внимание при оценке «общего состояния и роста бизнеса».
По сей день таблицы лидеров скорости отображаются в некоторых комнатах отдыха, а скорость каждого покупателя включается в отчеты, регулярно отправляемые всем покупателям в командном канале Slack в некоторых местах. По состоянию на февраль менеджеры, определяющие, следует ли увольнять покупателей или обучать их, получили данные о количестве секунд, которое потребовалось покупателям, чтобы приобрести каждый товар, как показывает скриншот, рассмотренный The Times.
Слайд из презентации бывшего вице-президента по Data Science Джереми Стэнли.
