Раскрытие информации: Dell является клиентом автора.
Одна из причин, по которой Dell Technologies World, которая прошла в этом году, в отличие от событий других поставщиков, — это количество не -вендор контент. Однажды в компании бывший президент Билл Клинтон рассказал о том, что происходит в мире; в другой раз большая тема была о том, как робототехника станет следующим крупным достижением в сфере технологий; В этом году состоялись вопросы и ответы с Биллом Найом, который отвечал на научные вопросы для детей, и интересная дискуссия о том, как жизнь на Земле могла появиться с Марса.
Но сессия, которая привлекла мое внимание, была модерирована Дженн Сааведра, специалистом Dell глава отдела кадров с Адамом Грантом, психологом и самым молодым штатным профессором Wharton School, в качестве основного докладчика. Грант является экспертом в вопросах мотивации и смысла, и, поскольку я много работал в бакалавриате и аспирантуре по смежной теме, я нашел его презентацию увлекательной.
Вот некоторые из основных моментов и уроки для тех, кто работает в деловом мире.
Содержание статьи
Криптонит менеджера
Грант открыл с проблемы, которую я видел, убившей несколько крупных компаний : нежелание компаний оспаривать свои предположения. Еще в начале 1990-х я работал в ROLM Systems после того, как Сименс купил ROLM у IBM. Каждый квартал компания «Сименс» привозила нам продукт для проверки, и мы отклоняли его. Он отправил инженера, который почти всегда считал, что он умнее нас. Мы представим наши факты; инженер неохотно соглашался и летел обратно в Сименс. Его бы переназначили; вылетал новый инженер и повторял процесс; и результат будет таким же. Это произошло трижды, прежде чем Сименс распустил нашу группу, выпустил продукт, от которого мы отказались, и разрушил компанию.
В своей презентации Грант говорил о необходимости оспаривать предположения. Он называл менеджеров, подобных тем, что были в Siemens, «ископаемыми мыслями» — когда они занимали должность; он был высечен в камне. Это редко бывает хорошо, потому что ни у кого из нас никогда не бывает всей необходимой информации заранее; все может измениться кардинально (как в прошлом году пандемии) и быстро
Чтобы избежать подобного рода ловушек, Грант утверждал, что компании должны подвергать сомнению предположения и нанимать людей, которые поступают так же. Это не то же самое, что нанимать людей, которые не могут принимать решения — это совсем другая проблема. Речь идет о том, чтобы нанятые вами менеджеры не думали о себе как о прокурорах или проповедниках, а как о людях, постоянно ищущих правильный ответ и признающих, что они могут его не знать.
Усиление приверженности
Проблема усугубляется ужасными менеджерами, которые признают, что все не работает, и вместо того, чтобы пересмотреть стратегию, они удваивают свои усилия. В этой связи я упоминал « аргументативную теорию» или «предвзятость подтверждения»; более распространенная фраза — бросать хорошие деньги за плохими. Это возникает, когда менеджеры не понимают концепции невозвратных затрат и считают, что они могут преодолеть неправильное решение, перевыполнив его.
Напротив, Грант говорил о «синдроме самозванца», который обычно изображается как нечто плохое. Синдром самозванца, когда кто-то думает, что он неквалифицирован для своей работы, и ставит под сомнение каждое принимаемое решение, становится все более распространенным, чем выше вы поднимаетесь в компании. Грант утверждал, что менеджеры с работоспособной формой этой проблемы (они не совсем нерешительны) со временем работают намного лучше, чем те, которые занимают раннюю позицию и не меняются. Как сказал прусский фельдмаршал XIX века: «Ни один план не выживает после контакта с врагом». Если вы не желаете приспосабливаться к меняющимся условиям, интеллекту, производительности, укомплектованию персоналом, экологическим проблемам или лидерству, вы, скорее всего, потерпите неудачу.
Уверенность важна для лидера, потому что она порождает уверенность в плане. Но, согласно Гранту (и я согласен), вы никогда не должны быть настолько уверены в себе, что не признаете своих слабостей или изменяющуюся среду вокруг вас.
Скорость и направление
Назад, когда я был проводя конкурентный анализ, я посещал собрания Общества профессионалов конкурентной разведки (SCIP). На одной запоминающейся сессии докладчик отметил, что компании, как правило, чрезмерно сосредоточены на скорости. Часто, прежде чем фирма имеет четкое направление, она начинает яростно работать — только для того, чтобы исключительно быстро обнаруживать, что идет в неправильном направлении. Он утверждал, что вам нужно не торопиться, чтобы определить направление, прежде чем вы нажмете педаль газа.
Грант предложил вам сбалансировать скорость с непрерывной переоценкой направления, потому что цель, дорога и то, что вы едете, могут измениться со временем путь. Мы живем в подвижном мире; способность постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям имеет решающее значение для успеха.
Важность «сети вызовов»
Когда я работал в IBM, я написал одну из основательных статей о причинах краха фирмы в начале 1990-х. Одна из проблем заключалась в том, что офис генерального директора оказался изолированным, потому что руководители узнали, что если вы дадите отрицательную информацию, это нанесет вред вашей карьере, но вы преуспели, если придерживались положительного.
Руководил компанией Джон Акерс, которого считали одним из самых блестящих руководителей, которых IBM когда-либо имела на бумаге. Но он был настолько изолирован, что не видел приближения проблем, ушел с позором и был обвинен в нанесении вреда одной из старейших и наиболее уважаемых компаний в мире.
Грант назвал эту проблему и утверждал, что успешный менеджер создает «сеть вызовов» — людей, которые не боятся называть вещи так, как они их видят, вместо того, чтобы говорить менеджеру то, что они хотят услышать.
Это напоминает мне историю, которую я слышал о нападении японцев на Перл-Харбор в 1941 году и о радарной станции, которая обнаруживала приближающиеся самолеты. Когда оператор радара доложил о самолетах, его начальник очернил его и сказал, чтобы он ушел. Это произошло потому, что все, кроме одного известного аналитика, считали, что Япония ни за что не посмеет атаковать. Если не оспаривать свои предположения, это может привести к летальному исходу в таких случаях.
Подведение итогов
Грант на этой неделе предложил увлекательный взгляд на плохие управленческие практики. пришлось иметь дело в нашей карьере. Он утверждал, что лучшие менеджеры признают, что могут совершать ошибки, выявляя эти ошибки и исправляя их, прежде чем они станут еще более серьезными проблемами.
Он закончил с тремя правилами:
- Думайте как ученый, относитесь к убеждениям как к догадкам и проверяйте их с течением времени, чтобы убедиться, что лежащие в основе предположения и всеобъемлющая политика остаются жизнеспособными.
- Создайте сложную сеть из квалифицированных людей, которым вы доверяете и которые будут готовы говорить вам то, что вам нужно знать, а не только то, что вы хотите услышать. (Это непросто).
- Найдите время, чтобы переосмыслить то, что вы делаете. Если вы идете в неправильном направлении, ускорение вместо изменения направления только усугубит ситуацию.
Способность поощрять и любезно принимать критику — это навык, который необходимо развивать. Грант правильный; лучшие менеджеры и самые успешные люди в жизни и на работе — это те, кто рано развивает этот навык.
Если вы посетите Dell Technology World, изучите некоторые из этих предметов, не относящихся к теме, вы можете многому научиться, и эти темы могут быть увлекательными. И посмотрите этот Ted Talk от Гранта: Офис без ** дыр; это стоит вашего времени (особенно если вы хотите избежать ужасной пандемии дырки).
Авторские права © 2021 IDG Communications, Inc.